[Resenha] You will meet a Tall, Dark Stranger – Executive Coaching Challenges

KETS DE VRIES, Manfred F.R. You will meet a Tall, Dark Stranger – Executive Coaching Challenges. New York: Palgrave Macmillan, 2016.

Por Liana Gus Gomes

Em seu mais recente livro, Kets De Vries apresenta Oito Perfis de lideranças nas organizações com dois grandes objetivos :

  • Auxiliar Coaches Executivos a identificar , melhor entender e  lidar com Coachees com estes perfis.
  • E, considerando que estes Coachees/Executivos tem sob sua responsabilidade um grande número de pessoas, ao se  trabalhar estes comportamentos ‘tóxicos” de sua liderança, o processo de Coaching poderá trazer um  grande impacto em de seu entorno, melhorando a performance e felicidade no ambiente organizacional.

Reforça que quanto mais os Coaches, tiverem clareza das emoções e sentimentos que Coachees “difíceis” geram, melhores condições terão de conduzir tais processos. Citando o autor “ eu tenho aprendido que quando estou habilitado a pensar antes de reagir ( usando os dois lados do meu cérebro ), os resultados tendem a ser muito mais positivos. Em coaching o eixo reflexão-ação deveria estar sempre presente” ( pag. xiii ).

Ser um Coach Executivo eficaz requer conhecimento do comportamento humano, bem como do mundo das organizações. Envolve paciência, energia e trabalho duro.

Segundo seu modelo de trabalho para o entendimento do comportamento humano ( Paradigma Clínico ), mesmo que os Coachee manifestem um vontade de mudança, muitas vezes, inconscientemente este  desejo pode ser outro, pois grande parte do comportamento humano é inconsciente. E, somente, tendo esta clareza/entendimento, os Coaches podem facilitar ao Coachee o encontro dos pontos cegos de sua história, contribuindo para um melhor entendimento do seu presente e desenho de seu futuro.

Já em relação ao conhecimento do mundo das organizações, o autor reforça a necessidade dos Coaches terem conhecimentos de estratégia, estrutura, dinâmica dos grupos e cultura organizacional de forma a “falar a linguagem das empresas”. Ter uma orientação sistêmica é fundamental para entender que as organizações são compostas de várias forças e que a intervenção de Coaching deve estar alinhada a estas para ser eficaz.

Na sequência o autor apresenta o primeiro perfil, o do Executivo Narcisista. Segundo De Vries, é o perfil mais frequentemente encontrado nos níveis mais elevados das organizações.

Ressalta que características narcisistas todos os seres humanos possuem e que fazem parte, na dose correta, do adequado funcionamento humano. São fundamentais para a auto-confiança, assertividade e pela sensação de bem estar conosco mesmos. No entanto, se presente em “altas doses” podem gerar sentimentos de grandiosidade, resultando na busca de poder e prestígio a qualquer custo. Conhecer os sinais de narcisismo, auxilia o Coach a identificar pessoas com este perfil e trabalhar com elas.

Lideranças Narcisistas podem usar um comportamento sedutor para chegar ao poder, “usando” as pessoas como peças neste jogo e o Coach poderá “assumir” um papel como este.  Pessoas narcisistas se consideram especiais e acham que as regras são feitas para os demais e não para elas. Executivos narcisistas geralmente criam relações “tóxicas” com suas equipes. Demandam admiração e aprovação constante de seu entorno, criando um ambiente onde todos só ouvem e veem o que desejam. Consequentemente, quando uma liderança narcisista é confrontada com alguma posição diferente ou contrária à sua, a vê como um ataque pessoal.

O segundo perfil, é do Executivo Destacado ( Detached Executive ), ou seja, refere-se a capacidade de estar junto ou separado dos demais, isto é, como as pessoas lidam com as questões relacionadas à dependência dos demais para sua satisfação emocional.

O autor remonta as relações parentais como a fonte/padrão para todas as demais relações e interações que estabelecemos no transcorrer das nossas vidas. Estes modelos parentais podem ter sido positivos ( posso confiar nas pessoas ) ou negativos ( pessoas não são confiáveis, ninguém realmente se importa comigo ).

Segundo o autor, lideranças com este perfil encontram dificuldades no manejo de relações mais próximas, ou seja, tem dificuldades de genuinamente confiar nos outros. Mantém distância dos demais como forma de proteção. Geralmente não demonstram empatia.

Em processos de Coaching com lideranças com este perfil De Vries ressalta que desenvolver uma relação de confiança será lenta e gradual e que, provavelmente, nunca será totalmente atingida.

O terceiro perfil é o do Executivo Paranóico, ou seja, aquela pessoa em que a desconfiança em relação aos demais é extrema, fazendo com quem suas relações pessoais e profissionais fiquem prejudicadas.

Não conseguem diferenciar perigo e segurança, vendo perigo em todo o lugar e hostilidade em todo mundo. Questionam a confiabilidade de quem os rodeia, podendo apresentar delírios de conspiração e vitimização, o que os torna pessoas difíceis para se trabalhar, pois podem distorcer informações.

Estabelecer uma relação de confiança, essencial ao processo de Coaching, com uma liderança com este perfil é um grande desafio ao Coach, pois a desconfiança e a percepção pelo coachee de críticas veladas e ameaças estará frequentemente presente nesta relação, apesar do genuíno esforço do Coach.

O Executivo Bipolar é o quarto perfil apresentado. A desordem bipolar é caracterizado pela oscilação de humor, ora no alto, ora, no baixo. Entre estas oscilações, a pessoa pode estar estável e se sentindo bem. Quando lideranças com este perfil estão no “alto”, pensam positivo, são desafiantes, assumem riscos e fazem enormes esforços para tornarem seus sonhos, realidade. No entanto, o outro lado da moeda ( depressão ) está sempre presente.

O quinto perfil, segundo o autor, é o Executivo Psicopata. O autor inicia descrevendo características de uma personalidade psicopata ( ausência de consciência, remorso ou culpa independentemente do que se fez, um mundo onde só haja satisfação de minhas necessidades, onde somente eu seja o que importa, nenhuma preocupação com o bem estar alheio, nenhum senso de responsabilidade ou preocupação com atos imorais ou que machuquem o próximo ) e cita exemplos de personalidade históricas (  Stalin, Hitler, Saddam Hussein,  Bashar al -Assad, entre outros ).

No entanto, ressalta que existem formas bem menos extremas e que muitos destes estão no alto escalão das empresas, os quais o autor chama de “seductive operational bullies – SOBs” (valentões sedutores operacionais ).

Estes podem ser extremamente eficazes, ao menos por um período. Muitas corporações globais buscam executivos ansiosos para avançar em direção aos demais e suas companhias sem nenhum tipo de pudor. Normalmente são executivos dedicados, focados, apresentando uma aparência de sucesso.

São mestres na arte de manipular disfarçado de boas intenções, trabalhando para “ o bem da empresa”. São talentosos em esconder suas reais motivações ao passo que tornam os demais incompetentes, não cooperativos e egoístas. Sabem tornar os demais emocionalmente dependentes dele. São hábeis em fazer amizades em escalões que o sustentem , sendo muito difícil convencer os demais de seus comportamentos manipulativos.

A única coisa que conta para o Executivo Psicopata é vencer, que significa chegar, manter e controlar a posição de poder sobre os demais.

Finaliza alertando que este comportamento pode não se limitar a um executivo, mas sim a organizações caracterizadas por uma cultura que encoraja comportamentos e atitudes anti- éticas.

Na sequencia, o autor apresenta o Executivo Autista. Lideranças com este perfil tem dificuldade em reconhecer e verbalizar  suas emoções, bem como de estabelecer uma relação mais próxima com os demais. Tarefas, sistemas e estruturas são de grande importância, ao passo que sentimentos são secundários. Sendo assim, a forma como estabelecem os relacionamentos interpessoais são despersonalizados e mecânicos.

Pessoas com este perfil, muitas vezes, estão presentes e tem sucesso em organizações fortemente orientadas à tecnologia, onde as rotinas fixas são fundamentais e os contatos interpessoais nem sempre são demandados.

No entanto, em posições mais seniores, executivos com este perfil poderão não ter sucesso, pois não incentivam o dinamismo, a inovação, a criatividade e o desejo de aprendizagem e desenvolvimento contínuos, características fundamentais para organizações de alta performance.

O sétimo perfil é o do Executivo Passivo-Agressivo, definido como executivos com um padrão de comportamento onde sentimentos negativos ( como raiva ) são expressos, na grande maioria das vezes, de forma indireta, ou seja, existe uma desconexão ente o que é dito e o que é feito. No ambiente organizacional geralmente são pessoas polidas, gentis e que concordam com o que lhes é demandado. Porém, expressam seu ressentimento e discordância não cumprindo os prazos, chegando atrasado, , dando desculpas, ou seja, sabotam sob a forma de proscratinação, ineficiência e esquecimentos.

Ressalta, ainda, que estes comportamentos obstrutivos não são adotados conscientemente e, sendo assim, quando os demais apontam sua chateação em relação a estes, o executivo Passivo-Agressivo sente-se ofendido e vítima de um tratamento injusto.

O último perfil que Kets De Vries nos apresenta é o Executivo Obsessivo-Compulsivo. São os  executivos conhecidos como perfeccionista, controladores e extremamente organizados/ordeiros. Para eles só existe uma maneira ”certa” de fazer as coisas e sua aderência as regras, sistemas e estrutura é extremamente inflexível. São refratários a discutir alternativas  frente as demandas apresentadas. Desta forma, confiar no outro, delegar e dividir responsabilidades é muito difícil para uma pessoa com este perfil.

Sua obsessão em tomar a decisão “certa”, quando não pode existir a possibilidade de erro, faz com que possam ter grande dificuldade em escolher qual tarefa deva ser prioritária ou qual é a forma “certa” de fazer. Sendo assim, executivos Obsessivos-Compulsivos podem se tornar proscratinadores e indecisos.

Suas habilidades sociais são limitadas, fazendo com que suas relações interpessoais fiquem prejudicadas, pois “ afinal quem gosta daqueles que sabem tudo ?”