[Artigo] Acompanhamento como fator de Sustentabilidade do processo de Coaching

19 de fevereiro de 2018

“Somos esse ser que se mantém ‘humano’ graças a esse movimento permanente de busca, por meio do qual vamos criando o que vamos ser, ultrapassando o que já somos em direção ao que pretendemos.” – Jean Paul Sartre.

O mundo dos negócios e das organizações tem mudado aceleradamente exigindo cada vez mais habilidades e competências diferenciadas dos profissionais: pressão para antecipar tendências, estar apto a atingir desafios e metas, lidar com o desconhecido e inusitado, ausência de referenciais, crise de valores e princípios. Isso tudo aliado a um contexto em que as características da força de trabalho e do trabalho são paradoxais, ambíguas e complexas. A demanda das lideranças e dos profissionais é de alta performance, portanto, estes precisam reinventar-se! Ter maior autoconhecimento e ampliar as possibilidades de ação. É premente conhecer suas potencialidades e encontrar as próprias respostas. Ter abertura para o novo e como afirmava Alvin Toffler (1970, p.332), ter a capacidade de “aprender, desaprender e reaprender”. O Coaching é, segundo Rosa Krausz (2007, p.17), “… uma forma de provocação construtiva, de desafio e estímulo para o desenvolvimento e a aprendizagem contínuos”.

A pessoa é responsável pelas suas escolhas, ações e respectivas consequências, portanto é o agente de transformação de sua vida. Diante do exposto, fica a seguinte questão: como o processo de mudança se sustenta ao longo do tempo? De acordo com Paul Dinsmore (2014,p.102), o acompanhamento visa monitorar os resultados do processo de coaching, apoiar o coachee na superação de obstáculos, manter o foco do processo para não se afastar do contratado e, de acordo com a aprendizagem, retornar à definição de novas metas de competência. Através do processo de acompanhamento, é possível verificar a realização do exercício de autoanálise e do autoconhecimento, identificar as melhorias, ampliar a capacidade de aprender com os acertos e erros e oportunizar revisão e ajustes dos planos. As ações de acompanhamento são fundamentais à sustentação das mudanças e do processo de crescimento durante e após o encerramento do coaching.

O processo de Coaching Executivo e Empresarial é uma ação de desenvolvimento humano. Sua abordagem é focada na promoção da performance profissional, da equipe e da organização, através da expansão do autoconhecimento, da ampliação de suas competências, do compromisso com a ação e empoderamento para transformar as aprendizagens em resultados.

O processo de coaching executivo e empresarial reverbera no contexto organizacional onde o profissional está inserido. Além do coachee, identificam-se pessoas relevantes (stakeholders) que participam dessa construção, entre as quais, destacam-se: o gestor, os colegas e o coach. Qual é o papel de cada um, tendo em vista a relação com o coachee e a manutenção do processo de coaching?

• O gestor é quem no dia-a-dia está próximo do coachee e identifica, reconhece, valida ou não comportamentos. Tem expectativas com relação às suas entregas e resultados, dá feedback e contribui com a formação e desenvolvimento dos profissionais da sua equipe.
• Os colegas convivem com o coachee e fazem parte do mesmo grupo e equipe de trabalho, têm relações profissionais e pessoais, apoiam, compartilham, realizam trabalhos conjuntos, dizem o que pensam, trocam confidências e dão feedback.
• O coach tem o papel de instigar o coachee para que possa encontrar as suas respostas e soluções. Através da arte de ouvir e da realização de perguntas, provoca reflexões. Estimula a pessoa a identificar as metas do processo de coaching, e construir a “ponte” entre a situação atual e a desejada. O feedback constante e de impacto contribui para que o coachee mantenha o foco, persista no objetivo contratado, reconheça suas forças e restrições, maximize suas potencialidades e responsabilize-se pelas suas escolhas e decisões.

Em todos aparece uma abordagem comum: o feedback como uma ferramenta fundamental do acompanhamento. As etapas de acompanhamento são definidas no momento da contratação do coaching e ocorrem no meio do processo, antes do encerramento, após seis meses e após um ano do seu término.

Acompanhamento no meio do processo de Coaching
Trata-se de reunião com o gestor e o coachee que tem como objetivos:

• aproximar o gestor do processo uma vez que participa da sua contratação e contribui para o desenvolvimento do coachee no dia-a-dia;
• identificar e explicitar as percepções e ações do gestor diante das competências a serem expandidas e dos comportamentos manifestos ou não;
• propiciar ao coachee a oportunidade de compartilhar as suas ações, facilidades, dificuldades e expectativas em relação ao comportamento do seu gestor;
• oportunizar momentos de feedback para ambas as partes;
• reforçar as mudanças, evidenciar as dificuldades e as ações necessárias;
• promover a autoanálise quanto à participação efetiva no coaching;
• aperfeiçoar e agilizar o processo de aprendizagem;
• avaliar e monitorar o progresso da mudança;
• promover ajustes de expectativas e reposicionamentos.

Em uma situação real, o diretor conversou com o gerente administrativo (coachee) durante uma reunião de acompanhamento, sobre a sua postura em determinada reunião gerencial, na qual não tinha se posicionado de maneira estratégica. Descreveu o impacto negativo causado no grupo gerencial e ressaltou quão importante era o seu papel e que precisava ser mais gestor/líder e menos executor. Referiu ainda que nas suas férias o gerente ficaria no seu lugar respondendo pela empresa, algo nunca antes ocorrido. O coachee manifestou que a reunião foi um divisor de águas para ele e no coaching, pois pela primeira vez o diretor tinha trazido uma situação concreta de comportamento estratégico bem como de planos futuros. A partir daquele momento, o processo de coaching passou a ter maior relevância e clareza para o coachee. As mudanças foram aceleradas e, em mais quatro encontros, o processo encerrou.

Acompanhamento antes do encerramento do processo de Coaching
Colegas escolhidos pelo coachee participam do levantamento de demanda do processo e, antes do seu encerramento, são novamente
contatados para manifestarem sua percepção de mudanças nas atitudes do coachee. Os colegas, por serem convidados pelo coachee, são “autorizados” a participar do coaching e manifestam-se também ao longo do processo de forma espontânea, causando impacto e provocando reflexões e insights. Os colegas acompanham o coachee diariamente e antes do encerramento contribuem com as percepções sobre as ações do coachee.

Acompanhamento após seis meses do término do processo de Coaching
O acompanhamento, após seis meses, tem como propósito retomar os objetivos do processo, os compromissos assumidos, o plano e as ações de sustentabilidade do processo de coaching. O coach, na reunião que antecede a de encerramento, pergunta ao coachee o que fará para manter as mudanças e continuar o seu desenvolvimento e crescimento após o encerramento do coaching. Na reunião de encerramento, o coachee explicita as ações, comportamentos, atitudes e compromissos necessários a manter a aprendizagem como uma prática contínua.

Após seis meses, o acompanhamento ocorre em uma única reunião com o coachee e o gestor ou em duas reuniões sendo uma com o coachee e outra com o gestor e coachee, onde são:

• analisadas as percepções do coachee e do gestor com rela- ção aos objetivos do coaching e o comportamento no dia-a-dia;
• explicitados os facilitadores e dificultadores da manutenção das mudanças e da concretização das metas negociadas;
• identificados os benefícios da manutenção dos comportamentos;
• contextualizados o cenário organizacional e o impacto nos avanços do coachee
• contratadas novas oportunidades de aprendizagem necessárias à otimização do seu potencial.

Acompanhamento após um ano do término do processo de Coaching
Após um ano, o acompanhamento ocorre conforme o contratado, em uma ou em duas reuniões, e visa avaliar e constatar a consolidação das mudanças e do empoderamento do coachee com o seu processo de expansão constante do autoconhecimento, através do exercício contínuo da reflexão / consciência / escolha / responsabilidade / ação / resultado e reflexão, dentro do contexto organizacional. É oportunizado ao gestor e ao coachee trocarem feedback sobre os seus comportamentos frente aos objetivos do processo de coaching e o impacto no papel de cada um na empresa. É importante manter o foco do acompanhamento nos resultados vinculados aos motivos que ensejaram o processo de coaching há um ano. Caso surjam demandas de coaching diversas das trabalhadas anteriormente, é necessário concluir, isto é, fazer o fechamento do acompanhamento deste processo. O Coach propõe a realização de outra reunião para analisar as novas situações trazidas e contribui para definir a intervenção adequada.
Marshall Goldsmith (2015, p.6) afirma que o acompanhamento deve ser contínuo, eficiente e focado. “Esse tipo de follow-up assegura um progresso contínuo das metas iniciais e descortina áreas adicionais de melhoria.”
O processo estruturado de acompanhamento contribui significativamente para a sustentabilidade dos resultados do Coaching. Em diferentes momentos da construção e consolidação das mudanças, constatei ganhos relevantes na postura dos coachees durante e após os encontros de acompanhamento. A oportunidade de retomar os objetivos contratados e de verificar como de fato o seu comportamento está sendo percebido reforçam ou redirecionam suas ações, confirmando o protagonista sobre a sua vida.

Por Nair Dias Gomes.

Referências bibliográficas:

• • DINSMORE, Paul;SOARES, Monique C. Coaching prático:o caminho para o sucesso. Rio de Janeiro:Qualitymark,2014.
  • DUTRA, Eliana G. Coaching:o que você precisa saber. Rio de Janeiro:Mauad X, 2010.
  • GOLDSMITH, Marshall. Coaching para mudança comportamental. 2015. Disponível em: http://www.marshallgoldsmith.com/docs/Portuguese/MG_Coaching-para-Mu-dancaComportamental.pdf; Acesso em: 22 abril 2017.

• KETS DE VRIES, Manfred F. R.; KOROTOV, Konstantin;FLORENT-TREACY, Elisabeth. Experiências e técnicas de coaching:a formação de líderes na prática. Porto Alegre: Bookmann,2009.
• KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo:a conquista da liderança. São Paulo:Nobel, 2007.
• TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Record,1970.
• ULRICH,David. Sustentabilidade da liderança:7 disciplinas para transformar intenções em ações eficientes. São Paulo:HSM, 2014.
• UNDERHILL, Brian; MCANALLY, Kimcee;KORIATH,John. Coaching executivo para resultados:guia definitivo para o desenvolvimento de líderes organizacionais. Osasco,SP:Novo Século,2010.